Управление проектами в подрядных строительных организациях

Журнал «Экономика и учет в строительстве», №9
сентябрь 2010 год

Задайте вопрос менеджеруБесплатный демо-доступКупить в интернет-магазине

В современном российском строительстве все еще часты задержки по срокам, превышения бюджетов и низкое качество продукции. Кроме объективных причин такой ситуации присутствует и реально устранимая – несистемное ситуационное управление производством. Общепризнанным в мире является повсеместное проектное управление в строительстве, и если девелоперские компании, крупные заказчики страны во многом здесь достигли успеха, многочисленные подрядные организации все еще отстают в регулярном менеджменте. Статья освещает некоторые аспекты проектного подхода в строительном производстве, дает рекомендации по его внедрению в практику.

Новак Евгений Васильевич

Введение

В нашей стране развита традиция мнимой экономии на подготовительных этапах строительства: концепция проекта, проектирование, отбор и формирование кооперации, что в итоге приводит к еще большим потерям и задержкам по срокам. Многим подрядчикам доводилось сталкиваться с заданием «быстрей, быстрей, потом дорисуешь, давай выходи на площадку…». А между прочим одни из самых продвинутых строителей в мире – американцы тратят на подготовку строительства гораздо больше времени, чем на само возведение зданий и сооружений. И срок этот не связан с томительным ожиданием очередной подписи очередного чиновника. Идет кропотливая и системная работа по подбору подрядчиков, уточнению спецификаций проекта, составление графиков работ, размещению заказов у поставщиков и многому другому. Сейчас признаться и у нас практика организации строительства постепенно меняется. В деятельность подрядных строительных организаций все более входит проектное управление, понимание парадигмы сроки-бюджет-качество постепенно спускается от владельцев компаний к начальникам участков и производителям работ.

В последние годы специфика строительной отрасли в управленческом плане освещалась многократно. Строительная, а в ее составе подрядная деятельность является одной и самых масштабных проектно-ориентированных отраслей. По данным Росстата в стране на 2008 действовало более 155 тыс. строительных организаций. Однако кризис 2009-2010гг. серьезно подкосил работу подрядчиков. По нашей оценке около 10-20 % организаций фактически прекратили свое существование. В январе 2009 года впервые в XXI веке была зафиксирована отрицательной динамика объёма работ в российском строительстве. Выполнение сократилось на 16,8 % (в декабре 2008 года рост составил 0,1 %). Организации отрасли оказались как бы в «клещах», с одной стороны значительно уменьшились объемы строительства, с другой постоянные расходы компаний и признаемся во многом сохранившееся разгильдяйство при организации и производстве работ, свели финансовые результаты многих компаний на нет. Даже крупные девелоперские структуры столкнулись с большими трудностями, например, в виде нарастания кредитной нагрузки, что в результате привело многих из них к смене владельце. Кто виноват? И что же делать дальше?

По сведениям проектной ассоциации Японии все инвестиционно-строительные проекты в стране ведутся с помощью технологий управления проектами. По данным IPMA при использовании современной методологии и инструментов проектный подход экономит около 20-30 % времени и 15-20 % ресурсов. Однако в России по данным СОВНЕТ только 8 % от числа сертифицированных кандидатов в 1999-2007гг. являлись представителями строительства, а ведь наша отрасль, пожалуй, самая проектно-ориентированная в экономике.

Важнейший момент внедрения проектного управления – это внимание высшего руководства. В большинстве случаев требуется серьезная переработка организационной структуры строительной компании, переход на матричную схему, изменение должностных обязанностей и прав многих инженерно-технических работников (ИТР).

Аппараты (штабы) руководителей проектов могут объединяться и в так называемые проектные офисы.

При внедрении проектного подхода важным моментом является выделение в структуре строительной организаций такой должности или роли как руководитель проекта. Ранее и сейчас на многих объектах руководство работами осуществляется как бы одновременно всей линией руководителей в пределах своих разрозненных полномочий: бригадир – мастер – прораб – начальник участка – главный инженер – а иногда и руководитель организации. При этом любой такой сложный механизм как проект требует единоначалия, а главное достаточной ответственности и полномочий на управление. Ответственность в строительстве за качество во многом обеспечивается (или декларируется?) на законодательном уровне, выдерживание же сроков и бюджетов необходимо стимулировать надлежащей материальной и моральной мотивацией. Но главным препятствием для многих компаний является недостаточность полномочий. Как то: управление всеми ресурсов проекта, включая финансы в рамках бюджета, изменение кооперации на объекте (состава исполнителей), инициирование и согласование изменений проекта с заказчиком и т.д. Профессиональные требования, обязанности и права руководителей проектов подрядной организации должны закрепляться в положении по проектному управлению, поддерживаться договорами подряда. Не обязательно и порой вредно выделять на постоянной основе такую категорию должностей, однако важно иметь все механизмы для придания конкретному лицу полномочий управляющего проектом при его подготовке и развертывании. В зависимости от вида и масштабов работ данная роль может быть отведена как прорабу, так и главному инженеру компании. 

Многим руководителям строительных объектов, кто знаком с проектным управлением, приходилось сталкиваться с проблематикой разделения всей совокупности того, что предстоит сделать на этапы, работы, операции. Еще больше хлопот доставляет определение времени и трудоемкости исполнения той или иной работы. Кроме того, требуется решить какие материальные ресурсы, строительные машины и механизмы, подрядные и субподрядные организации должны быть задействованы. Поэтому самым сложным на этапе подготовки строительного проекта как объекта управления является составление и верное иерархирование структурной декомпозиции работ (СДР). В средних и крупных проектах при достаточной и необходимой детализации может насчитываться многие сотни и тысячи элементов. СДР является основой календарного плана строительства, входящего в состав проекта организации строительства (ПОС) для заказчика и проекта производства работ (ППР) для подрядчиков. Порой руководители проектов изобретают велосипед в СДР, в то время как существует сметно-нормативная база – потенциальный источник разработки проектов. При этом строительные компании тратят массу времени и денег на осмечивание объектов и строек, но не используют достаточно эту информацию далее в календарном планировании и бюджетировании. Последнее время сметно-нормативную базу (СНБ-2001) критикуют за ее технологическую отсталость, ценовую неточность, субъективность. Раздаются смелые предложения совсем отказаться от такого ценового регулирования. Но давайте посмотрим на нее детальнее. Во-первых, в создание и развитие СНБ-2001 были вложены многие сотни миллионов, если не миллиарды рублей в масштабах всей страны. Во-вторых, даже где-то недостаточно точная трудоемкость и машиноемкость работ при укрупнении дает более уверенную длительность, чем субъективная оценка некоторых линейных руководителей. Очевидно, что не примени руководитель проекта каких-либо особенных подходов к СДР и описанию работ, идея управлять немаленьким проектом современно системно была бы «похоронена» изначально.

На целесообразность применения сметных данных указывают лучшие ученые от строительства, например, Лев Григорьевич Дикман. В частности отмечается обоснованность применения сметных трудоемкости и машиноемкости работ, содержащихся в государственных элементных сметных нормах (ГЭСН). Конечно, присутствуют и недостатки этих данных – усредненность и искусственность. Но если предположить, что элементные сметные нормы создавались на основе прошлого опыта, старого уровня оснащенности, их применение в современных проектах, означает не что иное как планирование с резервированием(!), чего так не хватает нашей культуре управления. Ведь задачи по срокам у нас ставятся со словами «надо вчера» по схеме «меня обманывать не трудно, я сам обманываться рад». Когда же подводим итоги проекта, то уговариваем друг друга, что это были нереальные сроки.

Кстати применение объективных строительных норм дает возможность задействовать одну из самых простых и эффективных форм оплаты труда рабочих – исходя из установленной ставки чел/часа (предмет трудового или гражданско-правого договора) и нормы трудоемкости фактически выполненной работы.

Общие рекомендации по составлению СДР и увязке работ и этапов между собой таковы:

1. Выделяйте однородные работы, которые сложно разделить. Неверно писать «эскизное, рабочее проектирование»; нужно указать две отдельные работы.
2. Желательно, чтобы у работы был один исполнитель, но ответственный у работы может быть только один.
3. Рекомендованная длительность одной работы – до одной недели, иначе целесообразности разделить ее на несколько частей.
4. Желательно, чтобы выполнение работы характеризовалось однозначно – выполнено/не выполнено.
5. Выделяйте вехи (события-работы с нулевой длительностью). Например, «Акт ф. КС-2 подписан».
6. Обычное среднее число работ в строительных проектах – сотни и тысячи позиций. Их агрегация не позволит реально управлять, а излишнее дробление усложнит работу.
7. Группируя работы, образуйте связи между этапами, подэтапами («шпалами»), а не только работами, тогда график не будет засорен связями.
8. Пользуйтесь всеми видами связей, в т.ч. начало-начало, окончание-окончание, запаздыванием, опережением, тогда график будет более реальным.
9. Для особо важных работ и вех устанавливайте в сведениях и примечаниях их крайние сроки, тогда система будет сигнализировать о срыве.
10. Чтобы определить работы, оставшиеся без связей, используйте специально настроенную диаграмму Ганта (* (указание общего временного резерва).

*) Диаграмма Ганта (Henry L. Gantt, 1861-1919) – используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Применяется в том числе в программе «1С:Подрядчик строительства 3.0. Управление строительным производством».

По мнению автора структурно давно назрела необходимость передачи функций планирования работ, составления графиков от производственно-технического отдела (ПТО), который больше работает в лабораторных условиях, на руководителя проекта и его штаб непосредственно. В этом случае календарный план будет более соответствовать действительности. Что кстати полностью соответствует западному опыту. С другой стороны требуется значительно повысить уровень квалификации линейных руководителей в области управления проектами и автоматизированных систем. Признаемся, систематизировать и реально документировать управление строительными проектами без применения информационных технологий сегодня невозможно. Просто трудоемкость ручного управления выхолостит сам его смысл. Современные системы управления проектами (СУП) как раз позволяют организовать такое управление, как например, «1С:Подрядчик строительства 3.0. Управление строительным производством», стоящее в линейке аналогичных программ для управления финансами, персоналом, сметным делом в строительстве. И наиболее эффективно СУП проявляют себя при интегрированном использовании со сметными программами. При этом при разработке ПОС, ППР, календарных планов (КП) целесообразно учитывать технические части ГЭСН, т.к. они касаются производства работ.

При составлении КП важно учитывать все технологические перерывы, например, сушка здания перед отделкой. Совокупный срок строительства должен быть рассчитан осмотрительно, ведь значительная часть расходов формирующих бюджет проекта прямо пропорциональна длительности строительства: отопление, энергоснабжение, охрана и т.п. Технология производства, определяющая во многом календарный план производства работ, будет сильно зависеть от времени года, состава исполнителей (кооперации), строительных машин и механизмов (СМиМ) и даже применяемых материалов. В строительных проектах существует понятие ведущей работы, которая, как правило, связана с наиболее дорогостоящей (по общему объему маш/часов) строительной машиной. К их использованию на графике должны привязываться иные работы. Например, при строительстве жилого здания – это монтаж основной конструкции (коробки). В этом случае производительность машины во многом определяет продолжительность строительства, т.е. лежит на «критическом» пути («критическая» работа). В целом работы с применением дорогих СМиМ стоит планировать не менее чем в 2 смены.

Несмотря на сложность составления планов всегда требуется хотя бы 2-3 варианта КП, что в условиях применения СУП уже не является сильно затратным по сравнению с эффектом, который может принести генерация лучшего сценария проекта. Разные КП сопоставляются по длительности, общей себестоимости, экономии постоянных расходов, трудоемкости, машиноемкости, механовооруженности, материалоемкости. Такими и не только показателями должны характеризоваться как проекты, так и сценарии (варианты) проекта. При оптимизации наилучшего варианта КП необходимо работать в первую очередь с критическим путем, понимая, однако, что манипуляции приведут к его изменению (путь станет другим) и потребуют дополнительных действий. Какие же это манипуляции:

• Перевод бригад, механизмов с некритических работ на критические.
• Хотя бы частичное параллельное выполнение работ.
• Укрупненная сборка – выполнение некоторых монтажных операций еще в процессе предшествующего этапа.
• Согласованное с заказчиком изменение проектных решений, позитивно влияющее на топологию КП.
• Более ранее выполнение тех работ, которые обеспечивают фронт смежникам.

Итак, группа руководителя проекта провела всю необходимую подготовку, работы начались. Отслеживание производства работ, а значит хода проекта не менее важный процесс управления. Журнал ф. КС-6 предпочтительнее вести сразу в электронной форме в СУП с распечаткой и оформлением готовых листов. На основании такого электронного журнала потом удобно формировать акты учета выполненных работ ф. КС-2. При ежедневном или максимум еженедельном учете мы четко видим картину исполнения КП и можем оперативно регулировать все процессы в случае отставания. При необходимости осуществляется санкционированная корректировка сроков, состава и логики работ. Если этого не делать план быстро перестает быть живым и на него перестают ориентироваться.

Риск срыва сроков один из главных рисков проекта может быть снижен за счет высоких санкций на участников проекта и четким соблюдением условий их участия, прежде всего оплате и создании необходимых условий. Значительную помощь генподрядчику окажет наем или рассмотрение «запасных» субподрядчиков занявших 2-е или 3-е места в тендере на специальные работы в качестве консультантов и экспертов строительства объекта. В случае крайней необходимости смены субподрядчика запасная организация будет в целом в курсе происходящего на стройке, имеющихся проблем. И такая застрахованность генподрядчика будет в значительной степени стимулировать всю кооперацию на аккуратное выполнение своих обязанностей исполнителей проекта. Для отслеживания производства работ и рабочей силы, ее достаточности можно применять автоматизированные системы контроля и управления доступом, подкрепленные видеонаблюдением не только для охранных зон, но и для записи данных о качестве, соблюдении техники безопасности.

По утверждению генподрядчиком общего календарного плана проекта с назначенными на нем организациями-исполнителями удобно и правильно раздать графики по всей кооперации в части касающейся, уточнить дополнительными соглашениями сроки и состав работ в договорах подряда и субподряда.

Работа всего состава исполнителей на основании единого продуманного плана как нельзя лучше обеспечивает координацию. Наиболее наглядным по форме может быть сетевой график, привязанный к декадам, месяцам, кварталам.

В США уже давно развивается концепция интегрированного строительства, когда для всех участников проекта, начиная с инвестора и заканчивая производителями оборудования, развертывается единое информационное пространство с применением в том числе Интернет-технологий.

Поставщиков, да и вообще всю кооперацию на проекте стоит обязывать использовать «госстроевскую» кодировку (ценники), чтобы улучшить планирование и контроль снабжения: проект – смета – график (КП) – бюджет материалов и оборудования – заказ на поставку – документы прихода. Только единая общепринятая кодировка номенклатуры ресурсов может позволить автоматизировать деятельность разных контрагентов на проекте в том числе с помощью Интернет-технологий. Унификация нормативно-справочной информации – непременное условие применения современных средств автоматизации.

Складское хозяйство проекта должно предусматривать один склад на один объект или по крайней мере, чтобы на одном приобъектном складе не хранились материалы для разных объектов, в противном случае значительно усложняется учет и контроль заготовительно-складских расходов.

Важнейшей характеристикой работы в составе проекта является ее стоимость и себестоимость, расписанная по составляющим элементам. Более того для генподрядчиков важно и разделение по исполнителям, т.е. выполнение собственными силами и субподрядчиками. Наличие финансовой информации непосредственно в КП обеспечивает способ управления проектом по стоимостным показателям, передачу данных для бюджетирование проекта и компании в целом в другие подсистемы, подготовку первичных документов (ф. КС-2, ф. КС-3, ф. М-29).

Важным моментом является единый формат данных применяемых в проекте. В крупных проектах такое требование может выставляться заказчиком и касаться всех участников стройки на уровне договорных документов. В зависимости от уровня подготовки и информационной открытости составление и детализация КП проекта может развиваться по 2-м направлениям: от заказчика к субподрядчикам, наоборот и смешанным путем. В любом случае планированию отводится важнейшая роль.

Управление проектами подрядной строительной организации многогранная дисциплина, охватывающая почти все функции и ресурсы компании. Подходить к организации проектного управления необходимо системно и комплексно, понимая, что недоработки в методологии и технологии неминуемо приведут к провалу внедрения данных новаций. Каков же примерный план развертывания регулярного управления проектами в строительной организации?

• Повышение квалификации руководящего состава компании в части теории проектов, применения СУП в строительстве, желательна сертификация по стандартам IPMA или PMI.
• Открытие организационного проекта по развертыванию проектного управления (тавтология оправдана) в организации с определением концепции, бюджета и руководителя предпочтительно из состава высшего руководства.
• Пилотное управление одним из характерных объектов с применением СУП с оценкой и анализом технико-экономических результатов в новых стандартах.
• Развертывание проектного управления по компании с изменением организационно-штатной структуры и другими мероприятиями.

Как и любое развитие это потребует значительных инвестиций, но возросшее качество организации строительных проектов немедленно отразится на финансовых результатах подрядной организации и в перспективе с лихвой окупит первоначальные вложения.

Библиография:
Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009.
Дикман Л.Г. Организация строительного производства. – М.: Издательство АСВ, 2009.
Дикман Л.Г., Дикман Д.Л. Организация строительства в США. – М.: Издательство АСВ, 2004.

Новак Евгений Васильевич