Реорганизация строительной компании как залог успешного развития

«Директор информационной службы»

«С ростом объемов строительства и усложнением его организации резко, в геометрической прогрессии, возрастает объем обрабатываемой информации, в связи с чем увеличивается число инженерно-технического и управленческого персонала. Несмотря на непрерывный рост аппарата управления, качество управления значительно отстает от предъявляемых требований.

Одна из основных причин такого положения – отставание производительности труда в сфере управления. Компьютеризация технологии проектирования и управления призвана поднять эффективность труда управленцев».

Лев Григорьевич Дикман – автор книги «Организация строительного производства»

Задайте вопрос менеджеруБесплатный демо-доступКупить в интернет-магазине

Последние годы на страницах многих печатных и электронных СМИ обсуждаются различные проблемы применения ИТ, их эффективности и роли в управлении предприятиями, вкладе в реорганизацию бизнеса. Вот лишь некоторые актуальные вопросы, которые, как я считаю, заслуживают внимания:

• Насколько необходимо использование информационных технологий на строительном предприятии? На какой результат можно рассчитывать?
• Для чего нужна реорганизация компании и процессный подход в управлении, какова роль в этом директора информационной службы или директора по деловым процессам?
• Как обосновать перед руководством необходимость изменений в области информационных технологий?

Не зря в начале статьи приведена цитата Льва Григорьевича Дикмана, чей базовый учебник по организации строительства переиздавался 4(!) раза. Казалось бы, простая и понятная задача, все отделы (сотрудники) предприятия должны работать эффективно. Это значит, что отдача, результат от работы должен в определенной степени превышать затраты. А на практике все наоборот – раздутые управленческие штаты, несоответствующие должности люди, медленное и некачественное исполнение функций.

Основное внимание руководителей строительных организаций уделяется самому процессу строительства. Часто проблемы управления игнорируются как излишние. Рабочие работают? Работают. Процесс идет? Идет. Прибыль есть? Есть. Тогда, спрашивается, для чего что-то менять? Тратить время, силы и опять-таки деньги… Сто лет работали без автоматизации и еще столько же проработаем. Купили компьютер в бухгалтерию (если купили) – и не нужно ничего больше.

Я привел этот алгоритм принятия решений для того, чтобы проиллюстрировать одну единственную мысль: руководители строительных организаций частенько воспринимают аппарат управления как центр затрат, этакий «пылесос», который выкачивает средства и ничего не дает взамен.

Классическая норма накладных расходов, за счет которых обычно и финансируется административный аппарат – 21% от прямых затрат на строительство. В прямые затраты входят стоимость материалов и конструкций, зарплата рабочих и расходы на эксплуатацию машин и механизмов. Цифра эта, если учесть материалоемкость строительства, прямо сказать, не маленькая. Но суть примера, не в слепом следовании старым нормативам (учитывая особенности конкретной организации доля накладных расходов может изменяться как в меньшую, так и в большую сторону), а в обоснованной установке критериев оценки эффективности деятельности тех подразделений и сегментов организации, рентабельность деятельности которых подсчитать затруднительно, нет доходной части.

Приведу примеры функций, которые может выполнять аппарат управления строительной организации:

• Сметно-договорная работа.
• Планирование строительной деятельности.
• Проектирование всего объекта или отдельных его элементов.
• Кадровое обеспечение организации.
• Бухгалтерский учет и налогообложение.
• Финансовое планирование и анализ.

Оценивая эффективность деятельности аппарата управления, руководитель строительной компании может исходить из двух предпосылок: насколько результативна деятельность подразделения и не много ли тратится средств на поддержание этого направления деятельности.

Комплексный анализ ситуации и выработка алгоритмов решений проблем кроется в исследовании работы людей. Сотрудник действует эффективно тогда, когда он осознает поставленную задачу, может и хочет ее выполнить. Искусство управления как раз и состоит в том, чтобы правильно определить, каким образом донести до сотрудника задачу, чтобы он понял ее суть, и какие средства использовать , чтобы человек захотел выполнить порученную работу. На эту тему написано много книг и мы не будем обсуждать ее в статье. Но вот способность и готовность целого подразделения и отдельного сотрудника справиться с поставленными задачами может стать серьезной проблемой. Ее часть зависит от профессиональной подготовки персонала и знания предмета. НО также немаловажную роль играют инструменты, которые помогают сотрудникам в работе, в том числе и информационные технологии.

Результатом использования информационных технологий, который сотрудники могут ощутить на себе, является эксплуатация специализированного программного обеспечения, предназначенного для автоматизации определенных функций управления. Автоматизация вспомогательных деловых процессов напрямую ведет к повышению производительности труда и улучшению качества работы, а именно:

• Ускорению подготовки отчетности строительной организации в 2-3 раза.
• Перераспределению сотрудников на более сложные и важные задачи, сокращению численности управленческого аппарата на 20-30%.
• Снижению до минимума количества ошибок и недочетов.

Например, численность бухгалтерских подразделений с разным уровнем автоматизации при сходном объеме документооборота и выручки организации может отличаться в разы. Удивительно, но факт. Представьте расходы…

При сравнении строительной отрасли с торговлей, финансами или страхованием, выводы поражают. Замечательный факт: программное обеспечение для сметного дела и бухгалтерского учета в строительных организациях начало активно внедряться только к концу 90-х годов. Объективная причина такого положения – в особенностях строительного производства: крупные, территориально закрепленные, объекты-проекты, небольшое число заказчиков, меньший объем информации, меньшая оперативность.

В среднем уровень эффективности управления в строительных компаниях существенно отстает от «продвинутых» отраслей. Несмотря на мой многолетний опыт работы с предприятиями стройкомплекса, некоторые примеры организации управления приводят порой мягко сказать к недоумению. Дело в том, что «конкуренция» на строительном рынке уникальна. Строительные компании конкурируют больше не качеством строительства, сроками и стоимостью, а неформальными связями с государственными и региональными органами власти, инвесторами и заказчиками. Отсюда, пока робкие, вопросы федерального центра, например, о стоимости жилья в Москве, качестве и надежности построенных и принятых объектов. Получаемая, порой необъективная, рентабельность списывает многие огрехи в управлении и организации строительного производства. Очевидно, что такая ситуация для рыночной экономики не вполне нормальна, и рано или поздно она изменится.

Строительный рынок получит новых игроков, необычных игроков. Возможно, это будут западные компании. Уже давно крупнейшие и важнейшие проекты доверяются европейским строительным организациям. Новые участники будут готовы к эффективной работе в новых условиях, к качественному строительству в установленные сроки и в рамках установленного бюджета, повсеместному ведению конкурсных торгов. Чтобы не опоздать, строительным компаниям нужно меняться уже сейчас.

Осязаемой стратегической целью может быть лидерство в строительстве жилья среднего класса в городе N, увеличение генподрядного выполнения в 10 раз, повышение рентабельности строительных работ в 3 раза при одновременном снижении стоимости строительства. Одним из инструментов достижения таких амбициозных целей является реорганизация бизнес-процессов (на западе реинжиниринг). Под реорганизацией понимается перестройка схем работы и структурных подразделений компании с целью достижения качественно новых результатов деятельности.

Важнейший этап реорганизации – бизнес-моделирование (описание) деятельности. Далее – оптимизация деловых процессов. Следующий шаг – создание или модернизация автоматизированной системы, которая способствовала бы повышению эффективности правильно настроенных деловых процессов. И представители ИТ-компаний, и заказчики на практике убедились, что автоматизация беспорядка дает только автоматизированный беспорядок, и не приносит ничего кроме убытков.

Инициировать работу по описанию деловых процессов и реорганизации, не говоря уже о создании автоматизированной системы, может и должен директор информационной службы строительной компании. Кстати, многие западные специалисты приходят к мысли о преобразовании должности директора по ИТ (CIO) в директора по деловым процессам (CPO), ведь действительно, автоматизация нужна для эффективного управления основными и вспомогательными деловыми процессами, и кому как не CIO разбираться в деталях.

Это в идеале. А что в действительности? Чаще всего руководители строительных предприятий либо не могут, либо не хотят менять что-то в организации работы. Возникает вопрос: а стоит ли руководителю информационного подразделения инициировать преобразования, рискуя вызвать неудовольствие начальства? Или достаточно просто поддерживать в рабочем состоянии то, что уже есть?

Готовых решений не существует. Пассивная позиция не позволяет развиваться. С другой стороны, прогресс требует значительных вложений и не всегда ведет к положительному результату.

Решения таких вопросов каждый должен принимать самостоятельно. Если же ИТ-руководителя не увлекает профессиональный и карьерный рост, не интересует стройкомплекс как отрасль применения своих знаний, можно остановиться на удовлетворении текущих заявок структурных подразделений и роли ответственного за «центр необъяснимых затрат».

Коротко о главном:

1. Использование информационных технологий в стройкомплексе имеет существенные особенности.
2. Применение автоматизированных систем в аппарате управления дает повышение производительности и качества труда, в итоге экономит ресурсы.
3. Эффективность внедрения определяется в каждом конкретном случае путем постановки общей задачи со стороны руководства и сравнением полученных результатов с первоначальной задачей.
4. Существующая «конкурентная» среда расслабила многие организации стройкомплекса, что в ближайшие годы может обернуться серьезными трудностями.
5. Для каждой строительной организации важна формулировка стратегических целей. Одним из путей их достижения является реорганизация деятельности, т.е. перестройка деловых процессов с ориентацией на потребителя.
6. Между бизнес-моделированием и автоматизацией присутствует четкая взаимозависимость, подходящим куратором указанных мероприятий может быть директор информационной службы.
7. Одним из ключевых моментов автоматизации строительной деятельности является тема управления проектами.

Евгений Новак,
Генеральный директор ООО «ИМПУЛЬС-ИВЦ»