Как правило, договоры строительного подряда в качестве приложений имеют сметы, составленные по тем или иным условиям, с различной степенью агрегации[1]. При частном финансировании правила разработки сметной стоимости самостоятельно регулируются инвестором, заказчиком и подрядчиком. При государственном или муниципальном финансировании действуют официально принятые Минрегионом и соответствующими региональными органами сметно-нормативные базы, в том числе СНБ-2001. Основным методом ценообразования пока является базисно-индексный, когда базисная цена вначале рассчитывается по единичным расценкам принятым на 01.01.2000г. на основании проектной документации, а затем индексами пересчета по элементам затрат приводится к текущей стоимости. Все мы знаем о недостатках такого подхода, получаемая в итоге его применения, цена может отличаться от рыночной на десятки процентов. Конечно, методология сметного ценообразования постепенно совершенствуется, вводятся более совершенные и современные формы – нормативы цен на конструктивные решения (НЦКР) и нормативы цен на строительство (НЦС). Однако, строительные организации, работающие за бюджетные деньги, все еще вынуждены рассчитывать плановую и фактическую сметную стоимость по элементным нормам и единичным расценкам, что само по себе является дорогостоящей функцией (не менее 1 % от стоимости работ), обслуживающей в большей степени интересы заказчика. Ведь образование во многом искусственной стоимости и себестоимости ограничивает ее дальнейшее применение для реального управления проектом и деятельностью в целом, требуя различных корректировок и уточнений.
Рисунок 1 – примеры данных, содержащихся в смете
Недостатки СНБ-2001 заключаются в искусственности и усредненности применяемых цен на ресурсы, коэффициентов пересчета в текущую стоимость, единичных и укрупненных расценок в целом. При этом можно отметить сравнительную объективность и серьезность самой модели нормирования натуральных показателей строительных и иных работ, когда учитывается большинство технологических операций, необходимый состав материалов, их потери, требуемый состав машин и механизмов, привлекаемые трудовые ресурсы по их количеству и составу, усложнения, связанные с условиями производства работ и многое другое. Представляется, что большинство строительных организаций используют сметы лишь как обязательную документацию, не раскрывая для себя всех возможностей сметного дела, а лишь подчиняясь установленным правилам. Известен такой подход строителей: «смету готовим для госзаказчика, чтобы оформлять документы и получать деньги, бюджеты делаем для себя, чтобы реально управлять финансами проекта».
Бюджетирование (бюджетное управление) позволяет не только планировать финансы, но и делегировать финансовые полномочия вниз по иерархии организации, обеспечивая тем самым нужные обязанности и права подразделений, проектов компании для достижения запланированных показателей. Информационным результатом функции бюджетирования в организации являются плановые, фактические и план-фактные (сравнительные) данные, представленные в виде бюджетов с различной стадией их заполнения. Главные из них:
- бюджет по балансовому листу (ББЛ) – позволяет планировать состав активов и обязательств, выходя на нужное их соотношение по горизонтали и вертикали;
- бюджет доходов и расходов (БДР) – необходим для достижения нужной рентабельности, контроля доходов и расходов, их соотношения;
- бюджет движения денежных средств (БДДС) – применяется для контроля генерации нужного денежного потока, так как два первых бюджета формируются обычно по методу начисления.
Строительство является проектно-ориентированной деятельностью, каждый объект даже при серийном производстве уникален, т.к. выполняется в новом месте, в разных погодных условиях, с изменившимися ценами на ресурсы, зачастую с новым составом исполнителей (кооперации). В условиях высокой конкуренции ошибка в оценке себестоимости на проценты может стоить подрядной организации рентабельности объекта и получения убытка по результатам деятельности за период. Основой совокупных результатов строительного предприятия являются результаты работы на проектах (объектах), которых по числу даже в крупных компаниях может быть не так много: единицы или максимум десятки. Таким образом, если известна производственная программа на бюджетируемый период, могут быть составлены БДР объектов (проектов). Затем на их основании, данных иных подразделений могут формироваться следующие бюджеты:
- субподрядных работ проектов и в целом организации,
- услуг заказчика (генподрядчика) проектов и в целом организации,
- общепроизводственных расходов подразделений,
- управленческих расходов организации,
- коммерческих расходов организации,
- материальных затрат проектов и в целом организации,
- эксплуатации строительных машин и механизмов (СМиМ) проектов и в целом организации,
- оплаты труда рабочих и машинистов проектов и в целом организации,
- валовой прибыли проектов и прибыли от выполнения работ в целом организации.
Бюджеты прочих доходов и расходов, налогов и сборов, чистой прибыли могут составляться на основании данных финансового подразделения. Бюджетирование движения денежных средств будет более связано с договорной работой, иными условиями поступления и расходования денег.
Одновременно с этим тщательно составленные календарные планы строительства с точно назначенными исполнителями, ресурсами, сроками выполнения могут быть достаточным средством составления бюджетов проектов как для заказчика, так и подрядчиков. Однако подготовка таких подробных планов возможна лишь перед непосредственным началом строительства по результатам проведенной конкурсной, договорной и подготовительной работы. Потребность же в бюджетах проектов возникает гораздо раньше как у заказчиков, так и подрядчиков.
Даже в отсутствие календарных планов и сетевых графиков сметная документация стройки в текущих или прогнозных ценах является приемлемой исходной экономической моделью проекта. В ней присутствует стоимость отдельных объектов, видов работ, временных зданий и сооружений, различные удорожания. С точки зрения доходов для подрядной организации может быть выделена стоимость строительных, монтажных, прочих работ, оборудования, НДС, объем выполнения собственными силами и субподрядных работ, если на момент составления сметной документации известен состав кооперации на стройке. В качестве расходов понятны предельные затраты на материалы, включая заготовительно-складские расходы, эксплуатацию строительных машин и механизмов, в том числе оплата труда машинистов, резерв на непредвиденные затраты, максимальные общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы, которые могут приходиться на объект. И наконец, сметная прибыль, которая будет больше соответствовать бухгалтерской прибыли от продаж.
Тем не менее, стоимостные данные сметного ценообразования, особенно если использовались установленные единичные расценки, сборники цен и коэффициенты, требуют значительной корректировки для реального покрытия расходов подрядной организации, контроля необходимого финансового результата. Трансформировать исходную экономическую модель сметной цены строительства можно с помощью механизма бюджетирования с применением современных средств автоматизации. Интеграция сметного ценообразования и бюджетирования выполняется в виде автоматизированной трансформации сметной документации в бюджеты проектов и строительной компании в целом. Такое взаимодействие может производиться двумя основными способами с соответствующим конечным результатом – бюджетирование проекта и комплексное бюджетирование периода.
Бюджетирование проекта. Применяется в случае, когда строительная организация не имеет полной сметной документации, оценивающей всю производственную программу на бюджетируемый период: квартал, полугодие или год. По результатам данного способа для заказчика, инвестора формируется бюджет капитальных вложений на основании сводного сметного расчета. Для подрядчика формируется бюджет коммерческого проекта (бюджет доходов и расходов) на основании сводного сметного расчета, объектной и локальной сметы.
Комплексное бюджетирование периода. Такой способ может применяться при масштабном долгосрочном строительстве, когда вся производственная программа на период до начала планирования уже обеспечена сметной документацией. В этом случае для подрядных организаций может готовиться весь комплекс бюджетов основной деятельности по доходам и расходам. А заказчики, инвесторы получают бюджеты капитальных вложений всех проектов на период в целом.
Теперь рассмотрим более детально базовый механизм трансформации локальной сметы (локальной ресурсной сметы) в бюджет коммерческого проекта подрядной организации. Данная методика взаимодействия была реализована в 2011 году для программных продуктов «1С:Смета» и «1С:Подрядчик строительства 4.0. Управление финансами». В этой, как и других формах интеграции сметного ценообразования и бюджетирования, присутствуют следующие трудности:
- необходимость индивидуальных решений по отнесению лимитированных затрат на строительство к определенным статьям бюджета (зимнее удорожание, временные здания и сооружения, резерв непредвиденных затрат и т.д.);
- потребность декомпозиции накладных расходов по определенным правилам на прямые, общепроизводственные, общехозяйственные (управленческие) и коммерческие расходы;
- перераспределение сумм между статьями бюджета в связи с относительной искусственностью сметной документации, обычной недостаточностью смет и иной прибыли и накладных расходов или по другим причинам;
- распределение выделенных доходов и расходов проекта по шагам бюджетирования (как правило, месяц) в ситуации отсутствия привязки сметной стоимости к календарному графику строительства;
- различие в классификации определенных расходов. Например, в сметном деле амортизация строительных машин и механизмов – составная часть прямых затрат, в бюджетировании обычно – часть общепроизводственных (накладных косвенных) затрат.
Отнесение лимитированных затрат к статьям бюджета определяется конкретными решениями методом последовательного перебора. Представленные суммы «лимитированных затрат» сметной документации могут иметь для подрядной организации характер доходов с расходами или доходов без расходов. Решение по отнесению таких затрат принимается в индивидуальном порядке, при этом задачей автоматизированной трансформации является выявление и представление таких ситуаций.
Рисунок 2 – распределение «лимитированных затрат» сметы по экономическим элементам
Потребность декомпозиции накладных расходов решается через задание постоянной либо индивидуальной для каждого проекта и его сметной документации пропорции разделения на прямые, общепроизводственные, общехозяйственные (управленческие) и коммерческие расходы. Необходимость перевода части накладных расходов в состав основного производства иллюстрируется, например, включением в накладные расходы в смете заработной платы инженерно-технических работников, занятых непосредственно на данном объекте.
Рисунок 3 – распределение сметных накладных расходов по статьям бюджетирования
После трансформации сметных данных в бюджетные требуется дополнительное перераспределение статей доходов и расходов. Очевидно, что закладываемые в сметных нормах параметры рентабельности не соответствуют потребностям подрядной организации, и бюджет в данном случае не будет выполнять функцию планирования, учета и контроля нужных финансовых результатов проекта. Перераспределение параметров бюджета посредством автоматизированной системы может выполняться как в количественном, так и визуально-количественном выражении через изменение долей соответствующих статей. Так как структурно выручка строительного предприятия (объем выполненных работ) является системой взаимозависимостей, меняя один параметр системы автоматически должны поменяться другие ее составляющие. Например, данные сметной документации показывают недостаточность прибыли и накладных расходов по объекту, тогда при бюджетировании уменьшаем за счет обоснованной оптимизации затраты на материалы, присоединяем резерв непредвиденных затрат к финансовому результату.
Рисунок 4 – оптимизация прибыли и перераспределение расходов
Вопрос распределения выделенных доходов и расходов проекта по шагам бюджетирования решается через типовые варианты: линейное (равномерное), большая часть результатов ближе к завершению, ближе к началу, две вершины в середине, большая часть результатов в середине проекта, меньшая часть результатов в середине проекта, большая часть результатов более плавно в середине проекта, меньшая часть результатов более плавно в середине проекта.
Рисунок 5 – распределение доходов и расходов по шагам бюджетирования
Результатом трансформации по первому варианту интеграции является бюджет доходов и расходов (коммерческого проекта) составленный по методу начислений.
Рисунок 6 – результат трансформации сметы – бюджет доходов и расходов проекта
Пятая сложность, присущая интеграции сметного ценообразования и бюджетирования, разрешается путем хотя бы внутрифирменного единства терминологического аппарата и унификации нормативно-справочной информации. Данное соответствие должно достигаться не только между данными функциями, но и смежными с ними. Так, управленческий учет как составная и взаимосвязанная часть управления финансами должен, на наш взгляд, оперировать теми же понятиями, аналитикой, что и бюджетирование.
Применяя метод трансформации сметной документации отдельного коммерческого проекта в бюджет его доходов и расходов, подрядчик решает следующие задачи:
- компенсирует недостатки сметной документации: классификация доходов и расходов, заниженные нормы накладных расходов и прибыли и т.д.;
- получает исходную информацию для разработки бюджета движения денежных средств, связанного с проектом;
- разделяет выполнение на собственные силы и субподряд, дифференцирует накладные расходы;
- значительно снижает трудоемкость и повышает скорость бюджетирования.
При наличии сметной документации на весь календарный период (квартал, полугодие, год) подрядная организация может построить целостную систему бюджетов способом «по начислению», по второму варианту трансформации. Задействованием метода комплексного бюджетирования периода достигаются такие дополнительные результаты:
- готовится система бюджетов доходов и расходов всех запланированных проектов, предприятия в целом, бюджеты функциональных подразделений и отдельных затрат;
- формируются данные для подготовки бюджета движения денежных средств всего предприятия и платежного календаря;
- в целом повышается эффективность сметного ценообразования и бюджетирования.
При втором варианте трансформации, опираясь на данные о начале и окончании работ по каждому сметному документу всей производственной программы, определяется («изымается») сметная стоимость, соответствующая бюджетируемому периоду. На основании данных о доходах и расходах по всем проектам организации, относящимся к данному кварталу, полугодию или году, формируются дополнительно следующие бюджеты: доходов и расходов в целом, общепроизводственных расходов подразделений, управленческих и коммерческих расходов, материальных затрат, эксплуатации строительных машин и механизмов, оплаты труда, валовой прибыли проектов и прибыли организации. Такая схема трансформации более применима для подрядных организаций со значительным масштабом проектов (сотни миллионов и миллиарды рублей) и сроком их реализации (от года), формирующих производственную программу в основном до начала бюджетируемого периода. Организациям с проектами меньших параметров более подойдет трансформация по первому варианту – отдельные бюджеты коммерческих проектов.
Технико-экономический эффект методики и технологии трансформации сметной документации в систему бюджетов заключается в значительной экономии рабочего времени на составление бюджетов строительной организации, повышении отдачи от сметного ценообразования. В рамках отдельной строительной организации за счет применения данных новаций рентабельность работ может быть повышена на 0,25-0,3 процентных пункта за счет снижения управленческих расходов. Рассчитаем это. Например, Выручка = Себестоимость работ (70% от выручки) + Управленческие расходы (10%) + Коммерческие расходы (5%) + Прибыль (15%) = 100%. За счет статьи «Управленческие расходы» финансируются следующие подразделения: администрация – 4% от выручки, отделы главных специалистов – 1%, производственно-технический отдел – 0,5%, отдел снабжения – 0,5%, сметно-договорной отдел – 1,5%, бухгалтерия и финансовый отдел – 2%, прочие – 0,5%.При этом бухгалтерия и финансовый отдел исполняют следующие функции: бюджетирования (стоимостью 0,5% от выручки), финансового и налогового учета (0,75%), управленческого учета (0,5%), анализа и контроля (0,25%). В результате проведенных испытаний трудоемкость бюджетирования при трансформации данных сметного ценообразования снижается примерно на 50%, таким образом, затраты на бюджетирование могут уменьшиться на 0,25 процентных пункта от выручки, тем самым увеличивая рентабельность. Не говоря уже об эффекте большей оперативности и точности, лучшей применимости сметной документации.
Председатель Совета директоров ГК «ИМПУЛЬС-ИВЦ»
Новак Е.В., к.э.н.
21.02.13
[1] Агрегация – укрупнение экономических показателей посредством их объединения в группу. Агрегированные показатели представляют обобщенные, синтетические измерители, объединяющие в одном общем показателе многие частные. Так, например, показатель объема промышленного производства в стране представляет суммарную величину объемов производства всех промышленных предприятий. Агрегирование осуществляется посредством суммирования, группировки или других способов сведения частных показателей в обобщенные (Справочно-информационный интернет-портал «Википедия»)
